La importancia de la innovación en los modelos organizativos

18 de julio de 2011 LABO

En nuestro primer libro Tendencias de cambio reflexionamos sobre las transformaciones de los modelos de negocio, en el contexto de las redes como forma organizativa básica de la economía digital. Contrastamos dos modelos el de la “empresa embudo”  y la empresa interfaz”:

“La “empresa embudo” se preocupa principalmente por su organización interna. En la “empresa interfaz”, propia de la cultura digitales, los límites se hacen difusos y el espacio de interacción se convierte en su seña de identidad y en su carácter diferencial.”

Henry Chesbrough nos explica en el siguiente video el modelo Open Innovation (recomendamos el libro Open Innovation: Researching a New Paradigm) aplicado a las empresas.

La aplicación del modelo abierto de innovación parte del soporte de la innovación tecnológica exterior, complementando la base científica y tecnológica de la empresa. Durante el proceso de desarrollo se mantienen los flujos de relación exterior. Este modelo permite conectar con nuevos mercados.

Henry Chesbrough es una de les referencias en el capítulo que os proponemos en esta ocasión: La importancia de la innovación en los modelos organizativos. En el capítulo reflexionamos sobre los dos grandes modelos básicos de innovación abierta: el crowdsourcing y las plataformas abiertas, que a su vez no son modelos incompatibles.

Culturas de innovación y pensamiento de diseño: nuevos paradigmas de la gestión empresarial | 4a parte

3. Innovación abierta

3.1. La importancia de la innovación en los modelos organizativos

El pensamiento de diseño se adapta a las nuevas empresas y sus modelos de gestión dado que pone el acento en los procesos por encima de los “productos” o resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes (capaces de responder a las crisis). Así los modelos organizativos deberían ser el principal objetivo de la innovación “deliberada”, aquella dirigida a un fin específico. La creatividad y la innovación en servicios y productos sería en gran medida una consecuencia indirecta y emergente de esta decisión y acción previas.

Entre las organizaciones de “alto nivel” (que trabajan sobre y con otras organizaciones, especialmente para mejorar su capacidad de innovación) NESTA constituye un caso especialmente relevante cuando tratamos las relaciones entre innovación, creatividad y organización. El National Endowment for Science, Technology & the Arts del Reino Unido es un fondo de inversión de origen público dedicado a financiar el talento creativo que lleva unos 7 años funcionando con un capital de unos 500 milliones de euros.

El CEO de NESTA Jonathan Kestenbaum identifica claramente el capital intelectual y humano como motores de una sociedad innovadora. Pero las definiciones que da de estos capitales son mucho más útiles y relevantes que las que se suelen encontrar en los manuales de economía y se refieren a las actitudes de los individuos hacia el riesgo y la creatividad y hacia el modo en que se estructuran las organizaciones donde estos individuos realizan su actividad:

Primero el capital humano. Tiene mucho que ver con las habilidades y las actitudes y comportamientos asociados con la toma de riesgos, la creatividad y la resolución de problemas. Es una cuestión básicamente de actitud.

En segundo lugar está alimentado por el capital financiero. En otras palabras estos son los diferentes fondos de dinero que permiten hacer diferentes cosas, en diferentes fases del proceso creativo.

Tercero y final, pensamos que la mente innovadora está alimentada por al capital intelectual – como se incorpora al marco de políticas públicas una comprensión clara y convincente de como funciona la innovación y que la hace florecer – de modo que este marco soporta tanto el capital humano como el financiero.

En este sentido, es interesante recordar el informe sobre innovación abierta que publicó The Economist en Octubre de 2007, Something new under the sun, en el que analiza este paradigma recurriendo a las ideas de académicos como Henry Chesbrough (2003, 2006) o Eric von Hippel (2005). De este informe podemos extraer tres ideas clave:

1. La innovación se ha convertido en el motor del crecimiento económico y del éxito empresarial. Para ello es preciso la apertura mental y organizativa de modo que se produzcan intercambios entre disciplinas y culturas. Pero, este modelo genera necesariamente conflictos que deben ser gestionados.

2. La innovación abierta se está convirtiendo el motor que transforma la economía y la gestión empresarial. La mayor parte de las ideas innovadoras proceden de los empleados en general, no ya de los departamentos de I+D, pero además las fuentes externas (partners, clientes, consultores, competidores …) representan de forma agregada un origen de ideas más importante que el conjunto de fuentes internas. En este contexto, el valor de la protección de la propiedad intelectual se reduce al prevalecer la velocidad en el flujo de ideas sobre la rentabilización de un stock de patentes:

3. Ni las ideas ni la tecnología son buenos indicadores de innovación. Es la gestión la que marca la diferencia. Jorma Ollila, chairman de Nokia y Royal Dutch/Shell, argumentaba en este informe que es un error medir la innovación por el número de patentes que gestiona una empresa o por el nivel de introducción de las nuevas tecnologías. Por el contrario, sugiere que el área más fértil para la innovación hoy en día es el management.

Esa gestión sería en buena medida un arte; pero buena parte de los especialistas siguen considerando a la gestión de la innovación como una ciencia medible y cuantificable y por tanto susceptible de ser aplicable siguiendo un protocolo, como se discutirá en el capítulo siguiente.

3.2. Modelos de innovación abierta

El concepto de innovación abierta se está convirtiendo en una especie de panacea para muchos, pero habitualmente se engloban bajo el mismo término procesos que, aún compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos muy diferentes (Chesbrough, 2003; Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2006; von Hippel, 2005). Pero, lo realmente relevante es que, estos procesos de innovación abierta representan además retos radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de incorporarlos a sus estructuras y rentabilizarlos de uno u otro modo. Por eso, antes de abrazar la “innovación abierta”, se debería pensar ¿qué forma de innovación abierta nos interesa y podemos integrar exitosamente? y ¿cómo vamos a ser capaces de explotarla?. Se han propuesto dos modelos básicos de innovación abierta:

- Crowdsourcing y sistemas similares: son los modelos de innovación en una empresa u organización que propone, por ejemplo, uno de los más reconocidos expertos en este ámbito como es Henry Chesbrough. En este esquema, las organizaciones aprovechan una red externa, y por tanto más amplia que la que podrían lograr únicamente con sus recursos internos, de talento e ideas con la que “alimentar” un modelo de negocio que permanece inalterado respecto a las formas de explotación y comercialización de la propiedad intelectual.

- Plataformas abiertas: en este caso una organización (formal, como una empresa, o informal, como una red social) crea un “kernel”15 o plataforma (en síntesis una serie de herramientas) con las que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo trata de maximizar la creatividad (podríamos decir “la innovación del proceso innovador”) y se organiza habitualmente en procesos modulares. Buenos ejemplos de este tipo de plataformas son la Wikipedia el sistema operativo Linux, y en general el software de código abierto y muchos movimientos sociales (como Avaaz y Move On).

Ambos modelos no son incompatibles, bien al contrario pueden ser movilizados en un mismo entorno y comparten tres características básicas: colaboración, redes y propiedad compartida. Pero, también presentan diferencias radicales (que incrementan las dificultades para combinarlos en una misma organización). Mientas el principal valor del crowdsourcing es reducir costes o acelerar procesos (dado que el modelo de negocio no se altera), la innovación basada en plataformas podría definirse como “crowdcreating” y, por tanto, necesita cambios en los modelos de negocio, en particular en lo que se refiere a la definición y gestión de la propiedad intelectual.

Esta clasificación de Leadbeater es muy sugerente y avanza, creo, en la dirección adecuada, y permite iniciar el análisis de la innovación como un proceso dinámico que genera cambios en las propias organizaciones. Así, en mi opinión, existen tres tipos de beneficios (complementarios) que se generan en procesos de innovación abierta:

• Reducción de costes: crowdsourcing como una forma de abaratar el coste de la innovación respecto al modelo interno.

• Aceleración de la innovación: en una dinámica económica cada vez más rápida, donde los ciclos de creación de nuevos productos o servicios, comercialización y obsolescencia son más cortos, la innovación abierta permite acelerar el proceso y mantener a una empresa dentro del ritmo del mercado.

• Aumento de creatividad: el proceso colectivo e generación de nuevas ideas es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D de una organización, por lo que no sólo se reducen costes o se aceleran los procesos, la innovación abierta dará lugar a más y diferentes servicios, procesos o productos que los que se lograrían en un modelo de crowdsourcing.

Si analizamos estos procesos con una perspectiva evolutiva podríamos encontrarnos con dos tipos de rutas en las que una organización incorpora la innovación abierta y, como consecuencia, debe modificar su modelo organizativo y de relación con sus clientes o usuarios.
En resumen, como se crean negocios abiertos (o como se reconvierten en abiertos negocios cerrados):

1. Las empresas con una ventaja competitiva inicial procedente de la protección de su propiedad intelectual, se acercan al crowdsourcing como una forma de reducir costes y/o acelerar procesos. En este sentido, y aunque pueda parecer un contrasentido, el crowdsourcing reduce aún más los costes de transacción que justifican la existencia de las organizaciones formales, tal como propuso Ronald Coase. Si este cambio tiene éxito, o sea logran aumentar beneficios y/o el valor de su cartera de propiedad intelectual, se plantearán avanzar hacia el modelo “plataforma” como única manera de continuar incrementando su eficiencia. En este proceso se encontrarán una serie de barreras difíciles de superar: ¿cómo liberar su propiedad intelectual?, ¿cómo aprender a competir sin esa defensa? y ¿cómo “abrir” su organización para transformarla, en todo o en parte, en una plataforma?. En esta ruta se encuentran hoy en día numerosas empresas que se encuentran en diferentes fases del proceso de cambio, desde Lego a Google pasando por Procter & Gamble. En todos estos casos, las empresas han decidido ceder parte de sus opciones de acaparar propiedad intelectual para generar una mayor creatividad que deben explotar rápidamente.

2. Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin ánimo de lucro ni intenciones de apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darán lugar a innovaciones con éxito en los “mercados” (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos aquí los casos de éxito). En este escenario, bien las propias plataformas bien otras organizaciones buscarán modos de generar nuevos beneficios (incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad económica) lo cual nos lleva a un reto fundamental: ¿cómo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin propiedad intelectual que explotar?. Las empresas de software libre han seguido este camino explotando los servicios asociados a productos abiertos. La Fundación Mozilla, que coordina el desarrollo del navegador Firefox y otros productos de software, es un ejemplo de como una plataforma abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organizativo de las empresas para seguir creciendo e innovando. En todos estos casos las organizaciones tratan de mejorar la eficacia con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa.

Escrito por Laboratorio de Tendencias en Juan Freire, Nuestras reflexiones

La importancia de la innovación en los modelos organizativos